作為新生代的一名員工，我看到九零后已經開始慢慢成長為各個企業的主力，如何管理和激勵這一批員工已成為公司人力工作的重要問題。2019年的數據表明，90后平均一份工作的時長是18.5個月，而且據調查即使是公司的精英層次，消極怠工現象的比例也在逐步增加，甚至有的員工直接裸辭——還沒有選擇下家，就辭掉現有的工作。那么我們選擇來此公司的動機是什么？為了賺錢，為了學習，還是為了實現抱負，展現自我價值？
大學管理學課本上有一個雙因素理論，這個理論告訴我們，公司所有獎勵手段分為保健因素和激勵因素兩種。保健因素指薪酬、工作環境、同事關系等基礎因素，它們起到安撫作用。而如果你想點燃員工的工作激情，那就需要提供激勵因素，比如晉升機會、對個體的尊重，等等。當然這些理論模型其實已經被絕大部分企業采用，但是它有一個前提假設，就是它們都默認激勵手段是來自外部的、強制的。什么意思？比如說，公司下達一命令，要求每個員工把銷售額提高一倍，完成的每個人可以得到現金獎勵。換言之，不管是任務還是獎勵，它都是強加的。這就好像你在工作中加入了一個誘餌，牽著你往前走，雖然很誘惑，但始終沒有問過員工的感受。
傳統管理默認組織才是主人公，而員工是配角。問題是，在互聯網時代長大的這一代，他們的童年是電子游戲相伴的，游戲中操縱千軍萬馬，個個是主角。連玩王者榮耀都不想玩輔助的人，他們又怎么甘心當配角？時代變了，管理者觀念如果不跟著改變，對人力工作來說將給雙方帶來越來越大的困惑。單從雙方關系而言，生產（勞動）關系是一種雙向協調而非單向治理，也就是說公司管理人力應該是一個聯盟而不是雇傭關系。只有以個體為主角，去尋找員工的動機，找到企業業務與員工個人發展的契合點，實行激勵政策，才能抓住新生代員工的需求，更好地吸引人才、留住人才。
（高新店 李衛東）
